Crew Resource Management ist Schlüssel zu einem resilienten Gesundheitssystem
Prof. Dr. med. Stefan Schröder, MHBA, Chefarzt der Klinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin, Notfallmedizin und Schmerztherapie, Artemed Krankenhaus Düren, Beisitzer im Vorstand des Aktionsbündnisses Patientensicherheit e. V.
Das Gesundheitswesen befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Personalmangel, demografische Entwicklung, steigende Komplexität der Patientenversorgung, Digitalisierung und zunehmende wirtschaftliche Zwänge stellen Krankenhäuser und ambulante Einrichtungen täglich vor neue Herausforderungen. Gleichzeitig wächst die Erwartung an eine qualitativ hochwertige und sichere Patientenversorgung.
Die Antwort auf diese Entwicklung kann nicht allein in neuen Technologien, zusätzlichen Regelwerken oder weiterer Bürokratie liegen. Sie muss vor allem in einer neuen Form der Führung bestehen.
Über Jahrzehnte war die Führung im Gesundheitswesen überwiegend hierarchisch geprägt. Entscheidungen wurden entlang klarer Befehlsketten getroffen, Verantwortung konzentrierte sich auf wenige Personen, und Fehler wurden häufig als individuelles Versagen betrachtet. Dieses Führungsverständnis entstand jedoch in einer Zeit, in der die medizinische Versorgung überschaubarer, weniger arbeitsteilig und deutlich weniger komplex war.
Heute ist Versorgung von Patientinnen und Patienten das Ergebnis hochgradig vernetzter Teamarbeit. Ärzte, Pflegekräfte, Therapeutinnen, Rettungsdienste, Verwaltungsangestellte und zahlreiche weitere Berufsgruppen arbeiten in der konkreten Patientenversorgung eng gekoppelt zusammen. Sie wirken gemeinsam in Arbeitssystemen, die viele Merkmale komplexer adaptiver Systeme aufweisen. In solchen Systemen entstehen Sicherheit und Qualität nicht durch die perfekte Einzelleistung einer Führungskraft, sondern durch das erfolgreiche Zusammenspiel aller Beteiligten.
Genau hier setzt das Crew Resource Management (CRM) an. Das CRM entstand ursprünglich in der Luftfahrt als Reaktion auf schwerwiegende Zwischenfälle, bei denen die Kommunikation, die Teamarbeit und das Entscheidungsverhalten versagten. Heute zählen gemeinsame Situationswahrnehmung, klare Kommunikation, gegenseitige Unterstützung, Fehleroffenheit und reflektierte Entscheidungsprozesse zu den Grundprinzipien sicherheitskritischer Organisationen weltweit.
Im Gesundheitswesen wird CRM jedoch häufig noch als Trainingskonzept für Simulationen verstanden. Tatsächlich reicht seine Bedeutung jedoch weit darüber hinaus. CRM ist mehr als ein Trainingskonzept: Es bietet einen konkreten Handlungsrahmen für Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation in komplexen Arbeitssystemen. Eine moderne Führungskraft schafft Rahmenbedingungen, unter denen Teams ihr Wissen optimal einbringen können.
Sie verteilt situative Verantwortung bewusst, fördert psychologische Sicherheit, unterstützt offene Kommunikation und weiß, dass gute Entscheidungen häufig dort entstehen, wo unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt werden. Dies bedeutet keineswegs den Verlust ärztlicher Verantwortung oder fachlicher Autorität. Im Gegenteil: Gute Führung zeigt sich gerade darin, Expertise anderer aktiv einzubeziehen und unterschiedliche Perspektiven für tragfähige Entscheidungen zu nutzen.
Psychologische Sicherheit ist dabei eine wichtige Voraussetzung: Teams müssen Unsicherheiten, Risiken und Bedenken offen ansprechen können, damit Anpassung, Lernen und gute Entscheidungen unter schwierigen Bedingungen möglich werden. CRM liefert hierfür konkrete Werkzeuge. Closed-Loop-Kommunikation, strukturierte Briefings und Debriefings, gegenseitiges Monitoring oder die konsequente Nutzung aller verfügbaren Ressourcen verbessern die Zusammenarbeit und stärken die Führungsqualität.
Es geht jedoch nicht mehr allein um das Verhindern von Fehlern. In der Patientensicherheitsforschung vollzieht sich zunehmend ein Wandel vom klassischen Safety-I-Denken hin zu Safety-II. Dabei geht es nicht darum, Safety-I zu ersetzen, sondern den Blick zu erweitern: Neben der Analyse von Fehlern untersucht Safety-II, warum die komplexe Versorgung trotz permanenter Störungen täglich erfolgreich funktioniert. Diese Perspektive verändert auch den Führungsansatz grundlegend. Resiliente Organisationen entstehen nicht allein durch maximale Standardisierung. Sie entstehen dort, wo Mitarbeitende flexibel auf unerwartete Situationen reagieren können, wo Anpassungsfähigkeit ausdrücklich erwünscht ist und Führung Lernen statt Schuldzuweisung ermöglicht. Führungskräfte werden somit zu Gestaltern organisationaler Resilienz.
Systemresilienz beschreibt die Fähigkeit eines Gesundheitssystems, sein Funktionieren vor, während und nach erwarteten wie unerwarteten Ereignissen anzupassen und dadurch auch unter schwierigen Rahmenbedingungen eine sichere Patientenversorgung aufrechtzuerhalten. Systemresilienz ist keine individuelle Eigenschaft besonders engagierter Mitarbeitender und auch nicht die Summe individueller Resilienzen. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Menschen, Strukturen, Prozessen und Ressourcen sowie aus organisationalen Bedingungen, die Zusammenarbeit ermöglichen, Lernen fördern und Vertrauen schaffen.
Simulationstrainings zeigen eindrucksvoll, wie Teams unter Druck kommunizieren, Entscheidungen treffen und Ressourcen nutzen. Ihr eigentlicher Wert liegt jedoch darin, Führungsverhalten sichtbar zu machen und es gemeinsam weiterzuentwickeln. Gute Debriefings analysieren nicht nur Fehler, sondern machen auch erfolgreiche Teamleistungen nachvollziehbar und reproduzierbar. Genau daraus entsteht organisationales Lernen. Diese Erkenntnisse sollten längst nicht mehr auf Simulationszentren beschränkt bleiben. CRM sollte sowohl in die Führungsentwicklung von Chefärztinnen und Chefärzten als auch in die Qualifizierung von Pflegedienstleitungen, Klinikgeschäftsführungen und leitenden Mitarbeitenden aller Gesundheitsberufe integriert werden. Wer heute Verantwortung für Organisationen übernimmt, muss nicht nur über medizinische oder betriebswirtschaftliche Kompetenz verfügen, sondern auch verstehen, wie komplexe Teams funktionieren. Die großen Herausforderungen der kommenden Jahre werden nicht durch einzelne Heldinnen oder Helden gelöst werden. Sie werden durch leistungsfähige, lernende und resiliente Teams bewältigt.
Deshalb braucht das Gesundheitswesen einen Perspektivwechsel: weg von der Vorstellung, Führung bedeute vor allem Kontrolle, hin zu einem Verständnis von Führung als Ermöglichung erfolgreicher Zusammenarbeit. CRM bietet dafür kein kurzfristiges Trainingsprogramm, sondern einen wissenschaftlich fundierten Handlungsrahmen für Führung, Zusammenarbeit und Sicherheitskultur in komplexen Organisationen. Wer die Patientensicherheit nachhaltig verbessern und gleichzeitig Mitarbeitende entlasten möchte, sollte CRM nicht als Instrument einzelner Simulationstrainings betrachten, sondern als festen Bestandteil einer modernen Organisations- und Führungskultur.
Die Zukunft unseres Gesundheitswesens hängt nicht allein von medizinischen Innovationen oder politischen Reformen ab. Sie entscheidet sich auch daran, wie wir Menschen befähigen, gemeinsam erfolgreich zu handeln. Genau darin liegt die eigentliche Stärke resilienter Systeme.
Literatur
Seit Jahrzehnten wird über die Krankenhausrechnungsprüfung nahezu ausschließlich unter den Gesichtspunkten von Rückforderungen, Prüfquoten, Bürokratiekosten und Misstrauen zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern diskutiert. Mit dem GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz hat diese Debatte neue Aktualität erhalten.
Elena Bickert
Manchmal wiederholen sich die Zeiten doch. Am 4. Oktober 2011 veröffentlichte der G-BA die erste Dossierbewertung im damals neuen AMNOG-Verfahren: Ticagrelor. Die deutsche Arzneimittelwelt starrte damals auf eine Website, die bis dahin vermutlich nicht zu den meistbesuchten Orten des Internets gehörte. Schon am frühen Morgen gingen die ersten Anfragen ein. [1]
Dr. Antje Behring
Die Verfahren zu den Alzheimer-Wirkstoffen Lecanemab und Donanemab zeigen exemplarisch, woran Market-Access-Strategien bei innovativen Wirkmechanismen scheitern können: nicht erst im Dossier, sondern bereits in der Übersetzung klinischer Evidenz in den deutschen Bewertungsrahmen. Für Market-Access-Verantwortliche sind die Fälle deshalb besonders relevant, weil sie zeigen, wie eng Population, Vergleichstherapie, Endpunkte und Sicherheitsprofil zusammengedacht werden müssen.
Hans Hirsch
