Management

Wenn es um neue oder zusätzliche Leistungen im Gesundheitswesen geht, ist ziemlich schnell Konsens, dass „man“ sie haben will: Mehr Präsenzzeiten der Ärzte für die GKV-Versicherten, zahnärztliche High-End-Versorgung, umfangreiches Entlassmanagement der Krankenhäuser, das Handling der Rabattverträge durch  die Apotheker, von der Pharmaindustrie innovative Arzneimittel mit hohem Zusatznutzen, mehr Leistungen in der ambulanten und stationären Pflege und natürlich die alsbaldige durchgehende Digitalisierung aller Daseinsbereiche des Gesundheitswesens sind nur einige Beispiele. Doch wenn es um die Vergütung solch neuer und zusätzlicher Leistungen geht, werden die Lippen meist schmal: Das gängige Toleranzspektrum in Krankenkassen, Medien und Politik reicht dann von: „Das ist doch alles schon in die bisherigen Honorare eingepreist“ bis zu: „Wir akzeptieren maximal die Erstattung notwendiger Kosten.“ Anders gesagt: Kostenerstattung geht, wenn auch am liebsten nur teilweise. Aber: Gewinne für Heilberufler? Nö! Sie sind im Gesundheitswesen offenbar bei vielen Diskutanten zu einem Tabu geworden. Brechen wir es auf, sprechen wir es an!

Dr. Frank Diener

Die Pflege wird zunehmend mehr zu einer bedeutenden Ressource in der Gesundheitsversorgung. Der rasante medizinische und technische Fortschritt, die zunehmende Komplexität der Therapien, die demografische Entwicklung und auch gesellschaftliche Veränderungen tragen dazu bei, dass der Bedarf an Pflege steigt. Gleichzeitig sind die finanziellen Mittel begrenzt. In diesem Spannungsfeld gilt es die Qualität der pflegerischen Versorgung sicherzustellen und die Patientensicherheit auch in Zukunft zu gewährleisten.

Vera Lux

Unabhängig von individuellen, patientenbezogenen Faktoren scheint das behandelnde Krankenhaus zum Risiko einer außerplanmäßigen Wiedereinweisung beizutragen. Das ist das Ergebnis einer neuen US-amerikanischen Studie [1] , die auf einem Datensatz, der mehr als 4,6 Millionen Patienten umfasst, basiert. Danach erweist es sich als eher wahrscheinlich, dass derselbe Patient innerhalb von 30 Tagen nach Entlassung erneut ins Krankenhaus eingewiesen wird, wenn die Behandlung in einem Krankenhaus mit allgemein höheren Wiedereinweisungsraten als in einem Krankenhaus mit allgemein niedrigeren Wiedereinweisungsraten erfolgt ist.

Mit dem Paradigmenwechsel hin zu einer evidenzbasierten Medizin hat sich der Zugang zum deutschen Gesundheitsmarkt (und den Geldtöpfen der GKV) verändert. Die neuen Hürden haben dazu geführt, dass sich die Bewältigung der entsprechenden Verfahren („Market Access“) zu einer Schlüsselqualifikation in vielen Bereichen entwickelt hat. Ein Ende der Entwicklung ist nicht abzusehen. Erst kürzlich hat der GKV-Spitzenverband die Einführung eines neuen DMP (Herzinsuffizienz) im G-BA abgelehnt; Doris Pfeiffer erklärte hierzu, das vorgesehene Case Management müsse zunächst als Methode bewertet werden. Auch wenn die Ablehnung der Kassenbank von den anderen G-BA-Mitgliedern überstimmt wurde, ist damit endgültig klar: Keine noch so vernünftig erscheinende Maßnahme kann mehr sicher sein vor der Forderung nach einem wissenschaftlichen Beleg des Nutzens. Und das Beispiel Case Management zeigt auch: Mittelfristig dürften neben Industrie und Ärzten auch die anderen Gesundheitsberufe betroffen sein. Wer neue, zusätzliche Leistungen einführen (und abrechnen) will, braucht entsprechende Expertise. Seit Kurzem gibt es hierzu ein neues Buch: „ Innovative Gesundheitsversorgung und Market Access “; es verspricht „Beiträge für Entscheider und Akteure“. [1] Da stellt sich die Frage: Was enthält es und wer kann davon profitieren?

Sebastian Hofmann

Im Krankenhaus-Report 2018 zum Thema „Bedarf und Bedarfsgerechtigkeit“ bringt der Magdeburger Versorgungsforscher und Public Health Experte Prof. Bernt Peter Robra Erwartungen an Planungssysteme auf den Punkt: „Wenn ein medizinisch zu versorgender Bedarf nicht ´exogen` vorgegeben ist, sondern im Gesundheitswesen selbst gestaltet wird, zudem auf den dargestellten Ebenen mit unterschiedlichen Zielen und Mitteln, erscheint es vergeblich, ´Versorgungsbedarf` punktgenau messen zu wollen, um daraus den benötigten Leistungsmix und sekundär die für eine wirtschaftliche Leistungserbringung nötigen Kapazitäten herzuleiten. ‚Bedarfsplanung‘, treffender wohl ´Bedarfsmanagement`, wird vielmehr ein iterativer, offener Lern- und Entwicklungs- und Systemgestaltungsprozess. Das heißt nicht, auf evidenzbasierte, gesellschaftlichen Erwartungen standhaltenden und nachhaltig finanzierte, d.h. normative Versorgungsziele zu verzichten“ (Robra und Spura 2018).

Dr. Bernhard Gibis

Willkommen im Zeitalter des medizinischen Fortschritts und der Präzisionsmedizin! Neue Technologien ermöglichen die individuelle und zielgerichtete Behandlung von Patienten. Doch warum stehen die aktuellen Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen still und beruhen noch immer auf intuitiver Medizin? So ist das Allgemeinkrankenhaus seit jeher ein Haus für alles. In den verschiedenen, nach medizinischen Fachrichtungen organisierten Abteilungen werden sowohl Routine-, als auch Nicht-Routineleistungen durchgeführt. Die Behandlungsprozesse sind dabei grundverschieden zu organisieren und kaum miteinander zu vereinbaren. Damit stellt deren Koexistenz eine aus Managementsicht komplexe Herausforderung dar. Standardisierte Routineleistungen werden hierbei in einem kostenintensiven Umfeld angeboten und verbrauchen Ressourcen, die für die variierenden Anforderungen von Nicht-Routineleistungen notwendig sind. [1]